刚刚过去的2025年，上海零售市场上，上演了一场耐人寻味的“退潮与新生”：家乐福老牌大卖场接连谢幕，沃尔玛、卜蜂莲花等外资巨头持续收缩战线，而清美集团旗下的品上生活却逆势扩张，集团副总裁肖志浩透露，在目前3家店基础上，品上生活计划2026年在上海开设10家以上新店，未来更长的时间里，这样的“大超市”将分步覆盖30个以上的商圈。
一边是传统卖场的离场潮，一边是新型卖场的拓店热。现象反差背后，是上海零售市场消费需求、商业模式与供应链体系的深度重构。
曾几何时，家乐福、沃尔玛等外资大卖场凭借“一站式购物”模式，成为大都市老百姓消费生活的重要地标——1995年家乐福北京首店开业时客流爆满导致交通拥堵，1998年开业的上海古北家乐福以8000平方米的规模重新定义了都市购物方式。但如今，这些曾经的行业标杆正加速退场。
截至2025年7月，家乐福在上海仅剩万里店1家门店，较巅峰时期的40余家大幅缩水，2024年营业收入仅6.48亿元，较2020年的255.74亿元峰值断崖式下跌，全年亏损达5.46亿元。沃尔玛近五年在全国关闭130多家门店，上海市场门店数量持续缩减，截至2025年7月仅余5家门店营业，传统大卖场的生存空间被不断挤压。
传统大卖场的衰落是多重因素叠加的必然结果。众所周知的，现代消费习惯早已改变瓦解了其核心优势。随着即时零售、社区团购的兴起，消费者更倾向于“碎片化购物”，30分钟送达的生鲜电商满足了日常食材采购需求，传统大卖场“一站式购齐”的吸引力大幅下降。
此外，成本压力持续高企成为压垮骆驼的“最后一根稻草”，租金与人力成本逐年上涨，而线上平台的价格冲击又使得其利润空间不断被压缩。
但更深层次的，是固有经营模式在当下不得不面临的利润收窄。一位零售行业资深人士和记者说，以往大卖场往往是依靠“通道费”来盈利，通俗来说就是你要把自己的货送进超市的货架，就必须给超市支付渠道费用，包括进店费、条码费、节假日促销档期费等等。
这时，充分具有知名度的强势品牌，往往也具有议价能力。商超想要卖一款知名品牌的产品，需要和3-5层中间商一起分摊利润，采购成本相比来说较高。然而，当2010年后，山姆等高端仓储式零售市场进入中国，随之带来的是一种全新的商品供应体系。
“山姆的核心竞争力就是供应链。它通过增加自营商品种类，不仅让用户建立了对山姆的信任和粘性，也大大降低了成本。当然，这背后有一个时间过程。但目前来看，上海的消费者已得到充分的‘培养’。”
一位业内人士解释，比如一款酸奶，最初你把一个知名品牌和一个自营品牌放在同一货架上的时候，消费者可能会因为自营的价格低3块钱而试试。“逐渐他们会发现，两者的生产商可能是一家，甚至自营商品因中间成本低，更能展现‘质价比’。到那时大家就会更愿意为自营商品买单。”
通过建立自营品牌体系，如今新型的线下卖场，基本上能轻松实现成本较传统卖场20-30%的下降，毛利率相较销售另外的品牌的产品，高出10-15%。去年底，美团旗下线上生鲜平台小象超市也在北京开出首家中大型超市。
去年，当盒马宣布NB门店自营品牌比例达到60%，小象超市宣称自营商品种类超过1000种时，品上生活也同步将这一比例拉到50%以上。
为什么卖场和生鲜平台“胆敢”布局这么大量的自营商品？背后考验的，是平台的全产业链整合能力。
业内人士和记者说，前些年，一些大品牌还不大情愿为商超代工自营品牌，市面上比较多见的形式是联名。比如某汤圆品牌与某生鲜平台联名，包装袋上会出现二者的名字，但整个的流通环节，并不是完全意义上“去中间商”的自营。
这两年，随着国内食品制造业的逐步发展，生产环节的成本已经慢慢的变透明。与此同时，零售市场也在遭遇挑战，不少大品牌大工厂逐步意识到，与商超合作，为其代加工自营品牌能成为一个新的“增长点”。
而且这种订单生产的销售模式，也相较过去自己拿着商品去各渠道铺货，回款更快捷、营收更稳定。比如某牛奶品牌，自身是商超里的常客，同时也给山姆的自营牛奶和品上生活的自营牛奶代工。假设品牌牛奶的销量被自营牛奶挤压了，工厂依然可以在代工环节赚到钱。这就形成了一种良性循环：卖场能够找到优质的代工厂，消费者也能够轻松的享受到更高的质价比。
更关键的是，卖场通过自有品牌开发，实现了从源头到货架的全链路掌控。这种转变不仅带来了更高的毛利率，更构建了难以复制的差异化壁垒。“现在的零售竞争，早已不是门店位置的竞争，而是供应链深度的比拼。”
不过，不少零售人士也坦言，目前一些第三方品牌的商品，在中国市场仍有非常大的发展空间。“‘商超革命’其实也就起步10年左右，商超自营商品在一二线城市有市场，但在三四线城市里，第三方品牌仍有很大认可度。现阶段来看，全国市场还存在分层现象。”肖志浩说。
去年下半年，品上生活陆续在上海开了3家门店。总面积超过25000平方米，相当于3个足球场。
某种程度上，这是一种“逆趋势”的商业模型。因为传统卖场之外，盒马X会员店也在这两年实行了全业态关闭，同时增加鲜生店和规模更小的NB业态的数量；永辉上海门店“胖改”自救，规模收缩；大润发2024财年关20家、2025财年净减7家，转型做“中润发”。
几乎所有品牌都在将卖场“做小”，品上生活反其道而行所依靠的，是打通“自种、自养、自产、自销”的全产业链布局。
众所周知，清美集团本就是深耕上海“一二产”数十年的食品企业。通过在上海本地布局11000亩高标准数字化蔬菜种植基地、在全国布局50万亩定向种植基地，蔬菜从采收至门店上架最快仅需2小时。
在浦东布局的70万平方米中央厨房，实现了鲜食自主生产，600多辆冷链车组成的配送网络，让食品实现“2小时极鲜供应”。
围绕品上生活，除了继续发挥固有优势，清美大幅度加强“现制”商品比例。在浦东门店，80多个厨师现场烹饪，从卤味到面点，从羊肉串到传统本地小吃，都能轻松实现“现做现吃”。
据介绍，现制食品品类的增加，虽然推高了人力成本，也占用了大量店面空间，但带来的效果显著。
这些被整合在一起的“小餐饮”，让卖场不再是个可以买百货的地方，更成了一个可以逛、能体验的“超市+菜场+餐厅”复合场景。
目前，3家门店的经营均达到甚至超出预期。特别是浦东门店，开业之前，门店所在商场几乎已经无人问津了。得益于品上生活精准对接了周边的社区用户，商场其他业态跟着“回温”。这也给品上生活这样的新型卖场增加了信心。
未来，上海零售市场或将形成“社区生鲜店+新型卖场+高端会员店”的多元格局，而那些能真正读懂消费需求、掌控供应链核心、适配全渠道趋势的玩家，才能在这场变革中站稳脚跟。
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